我多想去看看ppt(我多想去看看仿写一段话)

<h2>进入大学学习软件工程前需要看些什么书？

你说的基础课、数学、英语我一定会好好学习的。 这真的很重要。 数了那些模拟电路啊，电啊，理解就行了。 平时上课停止，下课后不用怎么看。 这些课到了考试前，你什么都可以做了。 因为老师必须告诉你问题。 我想你们的老师读PPT的水平也很好吧。

是c语言呢。 那本书最好一个月读一遍。 很多你不能用，所以只是通过了考试。 如果你从来没有接触过编程，我建议你找个简单的例子，自己一个个用电脑敲一下，学习一下会遇到很多次错误的思想。 还有，请掌握调整程序的方法哦。 一些断点也可以调试。 而且，熟悉程序后，你必须参考别人的代码，改变别人的东西。 因为没有人天生会写作，所以在别人的基础上上学。

还有，不要盯着书看，在程序中学习书的代码。 例如，如果是FOR循环，搞错几次就可以使用了。 学习程序，一定要错过并记住！ 所以必须让高手练习啊。 平时有空的话请考虑一下那个逻辑，把自己的思维转换成计算机的思维。

解决你的问题：

1 .看成绩斐然的例子，以他们为榜样，自己要有大致的方向，为自己的人生制定计划。 我建议你看看马云(杰克默)！

2 .仔细思考，仔细总结，不要总是看书。 去图书馆借c语言的实例程序，自己写，修改，不要总是看那本绿色的c语言书。 那本书的习题很难。

另外，找几个志同道合的人，一起讨论程序，一起讨论方法，能行！

是的，就这些！ 祝你成功。

<h2>如何建立企业内部培训体系

我见过很多人提供设计培训体系的方法，相对基于工业时代、瀑布式开发的方法和系统规格，但速度相对较慢。

在这个快速变化的时代，我建议用混合型项目的敏捷设计方式制定年度培训计划。 建立固定不变的体系，万一公司转型、体制编制改革，这个培训体系就会被取消，每个重要岗位、重要业务都可以根据不同的要求设计。 A训练项目、B训练项目、C训练项目……合二为一，成为一个年度的训练计划。 例如，aa的培训项目是针对综合业务销售员制定的，当这个岗位被废除时，这个项目被废除了，只是设立了新的营业所，我现在正在营业所设计培训项目。

在同一个岗位上，从低到高，各种层次的员工培训项目连成一个岗位培训体系。

混合学习项目的设计流程：

1、进行价值定位或企业战略分解

2、将这一价值或战略分解为目标，在karko先生评价的先行应用中定义

3、围绕训练目标设计学习过程。 其中考虑单环学习和双环学习，考虑学习曲线，考虑建构主义学习方法的应用，硬训练和软训练采用不同的方式进行学习和评价；

4、所有现有资源，是否可以集中，包括时间、经费，是分散在各地，是可以使用内部资源，还是必须进行外部采购？

5、在有限资源下进行灵活设计。

混合学习是有价值的定位，不是技术的积累

在做混合学习项目时，首先要做的是项目的价值定位或者企业战略的分解。 我们先来看看价值定位。 这听起来很抽象，但非常重要。 如果没有价值定位，我们会照搬别人的成功经验，比如使用行为学习、使用体验式、使用跨界交流，但是这些东西是否适合我们公司，我们的人，这是一种茫然。 但是，如果你定位项目的价值，你就会知道项目的设计应该朝着哪个方向走。

当我们谈到混合型学习项目的定位时，你必须思考这个项目在一个系统中对他所涉及的人的价值是什么。 也就是说，在这个企业系统的现在，我们的高层领导、我们的顾客、接受过我们培训的学生，他想得到什么样的价值呢？ 定义它，那才是进行混合学习的方向。 否则，不小心就会积累各种先进技术，结果花钱可能也没什么效果。

作为企业内部的HR或培训经理、培训总监，包括与外界合作的乙机构，如果对项目的价值定位不明确，不要怪我们的业务部门和我们的老总认为我们的培训工作没有意义。 因为他们完全看不到价值在哪里。 学习项目的价值定位，从几个问题入手

价值定位该怎么办？ 简而言之，这个项目的学员对象是谁，有什么特点，他们加入这个项目后，能为他的客户获得什么样的价值是几个问题。 说明这些问题并定位价值的工作大致相同。 比如，我们进行内训师的训练！ 我想了很多时候，哪个老师说TTT比较好，比较生动。 我在评价供应商。 很多时候，大家的想法都在这里。 但是，要不要反过来想想？ 我手上的这些学生，他想通过TTT训练获得什么价值，他们在上知识型课吗？ 你在做心理咨询吗？ 你是上管理课的老师吗？ 他们不仅要上课，还需要课件吗？ 如果他需要课件，你只是想找个人教他怎么写PPT吗？ 他怎么能给他的学生提供有价值的课程呢？ 在了解了所有这些之后，我们可能知道该怎么做这个讲师的培训。

混合学习项目将继承较高的企业战略

有时是混合式

学习项目，需要围绕企业既定战略去设计。企业战略的东西讲起来特别抽象，很难落地成一个学习项目。那要怎么做？我们来看个案例吧。有一家西南地区的银行，行长说我要实现一个国际化战略。这时我问了行长一个问题说，行长您看见发生什么事、出现了什么状况，或听到了什么发现了什么，你就知道我们行已经实现了您所说的这个国际化进程了。后来行长听到这个问题都笑了。他说这个问题问的好，这样一说我的思路就很清楚。他明确的告诉我们三个方向：1、我们西南地区的企业到东南亚去办公司、办厂的时候。他们能得到金融和法律的咨询和服务；2、东南亚的企业到我们这儿来的时候，他可以得到当地的金融和法律的支持；3、跨国企业能得到内部的金融服务，比如说汇兑、结算啊这方面的知识。这三点就是国际化。当行长把这三点讲出来，我们就去分析：在管理队伍里，要实现这三点，我们现在能做到什么不能做到什么；从市场的角度，比如市场部、国际业务部还有客户经理，他们能做到什么不能做到什么；从产品设计也就是业务专家等等，他们又是怎样的情况？还有综合通财如后勤啊、行政等等所有跟这三项业务相关的，我们现在还缺什么？需要补什么？这样就很容易理清现在的能力短板是什么，进一步就很容易把需要提升的的东西整合出来，包括任务结构、知识结构、能力结构等等。这时候就可以看清楚我们可以在各个岗位上做哪一些项目了。

柯氏评估前置，以终为始定目标

当我们做好学习项目的价值定位，接下来我们需要把这个定位转换成这个项目的目标。这个目标怎样来设计呢？目前用的较多的方法是柯氏评估的前置应用。柯氏评估大家都知道，但用在这里它不是一个后进行的评估；而是反过来看这个项目到底要达到哪一些目标，清晰地划分出来。假设我设计这个项目，要做到第二级、第三级，做完了以后期待学员会在知识技能、思维模式、心智模式上有所改变，会在工作中有一些一些行为变化。那为了要做到这两级，在培训项目设计的时候，除了课堂讲授，就还需要自学阅读，以及一些促进心态改变的活动，比如体验活动、教练活动、岗位辅导、绩效改进等，这些都需要设计到项目里来。如果只是简单上上课，大家发个卷子考试，那根本不可能做到二三级。也就是说以终为始，是先要这个价值，这个价值又拆成了几个目标。要做到哪一层目标，倒过来决定用什么方法去设计这个项目。这样设计下来的项目，自然是很符合企业业务和战略要求的。因此它的可行性和它在整个企业系统里被评估的状况都会很好。

项目设计，牢记五项基础学习原理

通常在设计混合式学习项目时，可能会用到的、比较多的五个理论，刚才柯氏评估的前置应用已经解释过了；在柯氏评估的应用之后，我们来看阿吉里斯提出来的单环学习和双环学习。

单环学习仅仅集中于行为层面的训练，双环学习是可以影响到一个人的心智模式，心智模式这个词包含了柯氏评估里的态度、承诺、意愿，甚至包括他的思维方式。很显然触及双环学习就会让混合式学习项目的效果更好。

因为要触及双环学习，就需要去考虑学习曲线；还有建构式学习的设计方法以及软培训的理论。学习曲线就是讲学员整个学习过程中，其接受程度的变化。

建构大家都比较熟悉；我们重点来看软培训。一般来说，我们把知识、方法、流程、策略等方面的训练叫做硬培训，硬培训建议做e－learning，全部放到网络上、手机上。软培训是那些必须由人完成的，比如说意愿、突破局限性的信念，提升自信心、完成任务的动力，这些东西是网络的学习碰巧能完成、但不敢有把握的，往往是人对人的教练辅导或加入了心理学技术的培训辅导后才有可能是完成的。所有这些都叫做软培训。这个是目前培训领域里非常崭新的一块儿，这个也是我们在项目设计始必须考虑到的，因为这样我们就可以把很多东西放在网络上，放在手机上，甚至放在自学阅读上。不再浪费大量的时间集中在一起来培训。集中在一起培训是一个非常大的一个成本，大家都只看到了比如说我请培训师来多少钱，组织这个培训要多少钱？其实面授培训最大的成本是这么多人集中在一起，所耗费的资源以及机会成本，所以最好不要把人集中在一起。